Uvek budi proaktivan

Postoji prirodna tendencija u nama da budemo reaktivni. To nam pomaže da očuvamo energiju izbegavajući bavljenje nevažnim stvarima, ili dati bolje rezultate u situaciji kada se suočimo sa nečim gde smo potpuno nekompetentni. Ove situacije se razlikuju od projekata, gde proaktivnošću postižemo mnogo bolje rezultate.

Primer: Planiranje

Ako voziš na neku novu lokaciju, a pri tome kasniš, započećeš vožnju ODMAH BEZ PRIPREME kako bi “uštedeo vreme” i usput ćeš se hvatati ukoštac sa eventuanim problemima, onako kako nastaju, improvizujući. Proaktivni pristup bi bio: uzeti neko vreme pre početka vožnje, podesiti navigacioni sistem da ti da najbržu rutu zasnovanu na gustini saobraćaja, mogućim incidentima i blokadama duž puta, PA TEK ONDA započeti vožnju; to znači provesti neko vreme pre IZVRŠENJA putovanja, da bi izbegao kasnije probleme, i samim tim došao do kraja uz uštedu vremena.

Nasuprot tome šta neki ljudi misle o Agile projektaima, PLANIRANJE JE UVEK NEOPHODNO, radi se samo tipu i nivou detalja u planovima. PLANIRANJE PRE IZVRŠENJA JE PROAKTIVNI PRISTUP.

Seti se citata: “Ako mi daš 6 sati da isečem celo drvo, prvih sat vremena provešću u oštrenju sekire”.

Ako je Prediktivan projekat u pitanju, možeš da provedeš i 4 sata oštreći sekiru, ako si unapred siguran da je cilj iseći celo drvo. U Agilnom projektu, nisi unapred siguran da li ćeš seći drvo, skupljati razbijene grane, ostatke od žetve, kopati ugalj iz rudnika, ili nešto drugo. Pa ipak, još uvek moraš da obaviš generalnu pripremu za sve to (da znaš gde je najbliža prodavnica alata), nešto specijalne pripreme (oštrenje) kada se budeš fokusirao na određeno rešenje – to se zove planiranje!

Primer: Planiranje planiranja

Planiranje načina na koji ćemo izvršiti projekat je proaktivan pristup. Ova proaktivnost se čak može proširit planiranjem načina na koji ćemo da planiramo izvršenje; to su npr. Sledeći koncepti: “projekt menadžment plana” kod PMBOK^® Guide, menadžment strategija PRINCE2^®, i pristupa kod DSDM^®.

Primer: Neprekidno planiranje

Realnost se retko poklapa sa onim što smo planirali, i to je OK – ali, moramo neprekidno da prilagođavamo naše planove kako bi bili sigurni da ostaju realistični i praktični. To treba uraditi odmah čim procenimo da je prilagođavanje neophodno, a ne tek onda kada uletimo u probleme. TO JE PROAKTIVNI PRISTUP.

Primer: Upravljanje rizicima

Ceo koncept risk menadžment se zasniva na proaktivnosti: kada smo suočeni sa neizvesnim događajima, umesto da čekamo i gledamo šta će se desiti i tek onda regujemo na njih, mi već unapred mislimo na VEROVATNOĆU I UTICAJE ovih neizvesnih događaja, razmatramo odgovore na njih, i na kraju i uradimo nešto unapred, kako bi ih predupredili.

Obratite pažnju da je ono što radimo u projektaima ozbiljno; nekada se radi i o ljudskim životima.

Primer: Definisanje uloga i odgovornosti

Možeš prepustiti članovima projektanog tima da rade bez jasnih uloga i odgovornosti, i pre ili kasnije spontano će se iskristalisati neki oblik uloga I odgovornosti. Međutim, to će biti previše skupo i na kraju možda neće ni dobro funkcionisati. Proaktivni pristup bi bio definisati ih rano u projektu, i prilagođavati vremenom po potrebi. Ovo će uroditi lakšim radom za svakoga, tako da će se moći fokusirati na izvršenje nečega, umesto da odlučuju ko će šta da radi.

Broj i razvnovrsnost rola zavisi od tipa i veličine projektaa; najjednostavnija definicija je u Scrum-u, nešto prosečno složenosti kao u P3.express, ili nešto opsežno kao u DSDM^® i PRINCE2^®. Ipak, ne zaboravite da su opisi uloga u ovim metodama bitni samo za menadžment aktivnosti, a dodatno je potrebno definisati opise uloga za tehničke aspekte projektaa.

Primer: Raspoložive opcije izbora

Da li prerano zatvoriti projekat ili ga nastaviti?

Izbor retko ima samo dve opcije, čak i kada to samo pitanje implicira. Treba zauzeti proaktivan stav, i razmotriti sve opcije pre donošenja odluke. Možda se može redefinisati scope projektaa; možda se može pauzirati dok se neke stvari ne razjasne; možda se može promeniti projektani pristup (npr. Outsourcing) , itd.

Primer: Kritičko mišljenje

Svi imamo neke predrasude, i uvrežene stavove koje nam pomažu da preživimo (sa jedne strane), ali nas često i navode na donošenje loših odluka (sa druge strane). Kada dođe do donošenja važnih odluka o projektu, najbolje je napraviti pauzu na neko vreme, osvestiti sve predrasude koje mogu da utiču na naše odlučivanje, pre nego što prouzrokuju probleme.

Kao referencu, možete koristiti listu kognitivnih predrasuda datu na Wikipedii: https://en.wikipedia.org/wiki/List_of_cognitive_biases

Postoje čak i framework-ovi za donošenje odluka koje možete koristiti kao alate za bolje odlučivanje. Na prvi pogled, oni mogu delovati zbunjuće, pa i iritantno, ali ćete se brzo navići na njihovo korišćenje i usvojiti njihove prednosti, bez puno svesnog napora.

Primer: Transparentnost

Ne volimo kašnjenje u projektu ili bilo kakvu drugu vrstu problema, ali to ne znači da to treba da krijemo. Treba biti transparentan i upoznati stakeholder-e sa tim, jer neki od njih će možda moći da pomognu, štaviše, saznaće o problemima i njihovim posledicama pre ili kasnije, a neki od njih će sa svoje strane možda zahtevati brzo dejstvo (npr. prihvatanje negativnih posledica)

Primer: Efektivna komunikacija

Može biti puno slučajeva u kojima šaljete izveštaje stakeholder-ima, a oni vam ne daju nikakvu povratnu informaciju. Možda ćete misliti da je sve u redu, jer nema negativne povratne informacije, iako možda nije tako. Treba biti proaktivan i proveriti da li se izveštaj zaista koristi i da li koristi svrsi, koristiti povratne informacije da bi se poboljšao metod komunikacije; u suprotnom, skrivena pitanja ili problemi mogu kasnije prouzrokovati znatno ozbiljnije probleme kasnije, kada bude mnogo teže da se poprave.

Primer: Uzimanje odgovornosti

Lako je okriviti druge za loše rezultate. Na primer, možda ćete želeti da vam organizacija da puno ovlašćenje da promenite sve u projektu i da uradite sve savršeno, ali to se ne desi, i kao rezultat, projekat propadne. OVO NIJE PROAKTIVAN PRISTUP.

Proaktivan pristup podrazumeva uzimanje odgovornosti da se uradi sve što je u okviru vaših projektanih ograničenja (scope, vreme, budžet, kvalitet itd..). Ne možete očekivati da vam organizacija da puno poverenje i dopusti sve u cilju postizanja dobrih rezultata, naročito ako ima prethodna iskustva sa propalim projektaima. Ono što treba da uradite je da napravite manja poboljšanja unutar ograničenja koja su vam data u projektu , iskoristite to da dobijete malo više poverenja, nešto više resursa i tolerancije na projektana ograničenja, a onda to iskoristite za značajnija poboljšanja projektaa, iznoseći ga sve dok ne dosegnete optimalni target.

▼ PDF