Nearly Universal Principles of Projects

原则三:始终积极主动

我们有一种自然的倾向,那就是被动反应。 这可以帮助我们保持精力来处理不重要的事情,或者当我们处理我们完全无能为力的事情时,它可以给我们更好的结果。 这些情况与我们的项目不同,在项目中我们只能积极主动才能够获得更好的结果。

示例:规划

如果你想开车去一个新的地方,你要迟到了,为了“节省时间”,你立马出发,并在出现可能的问题时处理它们。积极主动的方法是在开始时花一些时间,比如,根据交通和可能的事故及堵塞情况,设置你的导航,以寻找最快的路径,然后才开始出发,这是在执行之前花费时间,以避免以后出现问题,从而最终节省时间。

与某些人对敏捷项目的看法不同,规划始终是必要的,只是关于不同类型计划的详细程度不同而已。执行前进行规划是一种积极主动的方法。

记住这句话:给我六个小时的时间砍一棵树,我会在前四个小时磨斧子。

如果这是一个预测型项目的话,你可能会花4个小时磨锋利你的斧头,因为你确定你要砍伐一棵树。在一个敏捷项目中,其实你不确定你是要砍伐一棵树、收集枯枝,收割草皮,采煤还是做其他事情。尽管如此,你仍然需要对所有这些事情进行一般性准备(比如,了解最近的五金店在哪里),并在你打算专注于某个解决方案时进行特定的准备(磨斧子);这就是规划。

示例:对规划进行规划

对我们执行项目的方式进行规划是一种积极主动的方法。 这种主动性可以通过对我们打算规划执行的方式进行扩展; 这是PMBOK®指南的管理计划、PRINCE2®的管理策略以及DSDM®中的方法的概念。有也有人将其称谓治理。

示例:持续规划

现实很少符合我们的计划,这没关系 - 但是,我们必须不断调整我们的计划,以确保它们仍然是切实和可行的。 我们应该在需要调整时尽快调整,而不是在我们遇到问题时才考虑。 这是一种主动的方法。

示例:风险管理

风险管理的整个概念是基于主动性的:当面对不确定的事件时,我们不是等待着,看到底发生的什么样的事情,然后才作出反应,而是要考虑其概率和影响,考虑应对措施,并在事件发生之前做些什么。 请注意,我们在项目中所做的事情是严肃的; 它有时是事关人们的生命 。

示例:定义角色和职责

你可以让项目团队成员在没有明确角色和职责的情况下工作,迟早会出现某种形式的角色和职责,但是代价非常高而且效果可能不好。积极主动的方法是尽早定义角色和职责,并根据需要进行调整。 这使得每个人的工作变得更轻松,他们可以专注于提供某些东西,而不是决定谁做什么。

角色的数量和种类取决于项目的类型和规模; 它可以是一个简单的定义,例如Scrum中的定义,比如P3.express中的定义,或者像DSDM®和PRINCE2®中那样很全面的定义。 但是,不要忘记这些方法中的角色描述仅涉及管理活动,你还需要为技术方面的活动添加角色描述。

示例:可用的选择

你是应该提前收尾项目还是继续开展项目?,很少只有两种选择,即使问题给出了暗示。 在做出决定之前,你需要采取积极主动的方法并考虑所有选项。 也许你可以重新审视这个项目; 也许你可以暂停,直到其他一些事情变得清晰; 或者你可以改变项目方法(例如,外包)等。

示例:批判性思维

我们都有许多偏见,这一方面有助于我们的生存,另一方面也会蒙蔽我们,导致做出错误的决定。 在做出关于项目的重要决策时,最好暂停一段时间,并考虑所有可能在问题出现之前影响我们的决策的偏见。 作为参考,你可以使用维基百科中给出的认知偏差列表: https://zh.wikipedia.org/wiki/%E8%AA%8D%E7%9F%A5%E5%81%8F%E8%AA%A4%E5%88%97%E8%A1%A8

甚至可以使用决策框架来做出更好的决策。 起初,使用它们可能会令人分心甚至烦恼,但很快你就会习惯它们,并在没有太多意识努力的情况下从中获益。

示例:透明度

我们不喜欢项目延迟到或遇到任何其他问题,但这并不意味着我们应该隐藏它。 你应该让他透明,让利益相关方知道,因为他们中的一些人可能能够帮助你,而且他们迟早会知道这个问题及其后果,其中一些可能需要他们的早期行动(例如 ,接受负面后果)。

示例:有效沟通

在很多情况下,你可能会向利益相关方发送报告,但他们并未向您提供任何反馈。 你可能认为一切顺利,因为没有负面反馈,尽管可能不是这样。 你必须积极主动并检查他们是否真的使用了报告以及是否达到了目的,并使用这个输入来调整你的沟通方式; 否则,这个隐藏的问题可能会在以后成为严重问题,到那时就太难解决了。

示例:承担责任

很容易将糟糕的结果归咎于其他人。 例如,你可能希望你的组织赋予你所有权限,可以更改项目中的所有内容,然后完美地执行,但是,组织不会这么做,因此项目失败了。 这不是一种主动的方法。 积极主动的方法是承担责任,并在约束范围内尽一切努力做每件事情。 你不能指望组织完全信任你,并为你提供希望获得良好的结果一切,特别是当他们看到这么多项目都失败了的时候。 你要做的就是在设定的约束条件下做出一个小的提升,用它来获取一点信任,然后,使用更多一点的资源,并在更多的限制约束条件下,获取更大一点的提升,如此执行,直到达到最佳目标。

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discussion icon 作者: Nader K. Rad

discussion icon 翻译者: 黄宏

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