Ole proaktiivinen

Meissä on luonnollinen taipumus olla reaktiivisia. Tämä ilmiö saattaa auttaa meitä säilyttämään energiamme käsittelemällä merkityksettömiä asioita, tai johtaa parempiin tuloksiin, kun olemme tekemisissä sellaisen kanssa, jota emme hallitse. Nämä tilanteet eroavat projekteista, ja niissä voimme saada parempia tuloksia olemalla proaktiivisia.

Esimerkki: Suunnittelu

Jos olet ajamassa uuteen paikkaan ja olet jo myöhässä, voit aloittaa ajamisen välittömästi “ajan säästämiseksi” ja puuttua mahdollisiin ongelmiin niiden ilmaantuessa. Proaktiivinen lähestymistapa on kuitenkin käyttää hetki alussa, asettaa navigointijärjestelmä osoittamaan nopeimman reitin liikenteen ja mahdollisten onnettomuuksien ja tukosten perusteella ja sitten lähteä ajamaan. Tämä kuluttaa aikaa ennen varsinaista ajosuoritusta, mutta auttaa välttymään ongelmilta myöhemmin, ja näin säästyy kokonaisaikaa.

Toisin kuin jotkut ajattelevat ketteristä projekteista, suunnittelu on aina välttämätöntä, ja kyse on vain suunnitelmien tyypistä ja tasosta. Suunnittelu ennen toteuttamista on proaktiivista toimintaa.

Muista lainaus: “anna minulle kuusi tuntia kaataa puu, ja käytän ensimmäiset neljä kirveen teroittamiseen.”

Jos kyseessä on ennakoiva projekti, saatetaan käyttää 4 tuntia kirveen teroittamiseen, koska tiedetään, että suunnitelmana on kaataa puu. Ketterässä projektissa ei olla varmoja, että aiotaanko kaataa puu, kerätä katkenneita oksia, korjata nurmikkoa, louhia hiiltä vai jotain muuta. Tästä huolimatta näihin kaikkiin on silti oltava yleistason valmistautuminen (täytyy tietää missä lähin rautakauppa on) ja tehdä erityisvalmistelut (teroitus) sitten kun alat keskittyä tiettyyn ratkaisuun; se on suunnittelua.

Esimerkki: Suunnittelun suunnittelu

Suunnittelemalla tapa, jolla toteuttaa projektin, on proaktiivisuutta. Tätä proaktiivisuutta voidaan jopa laajentaa suunnittelemalla tapa, jolla suunnittelemme toteutuksen; sitä ovat PMBOK^®-oppaan johtamissuunnitelmakonsepti, PRINCE2^®:n johtamisstrategiat ja DSDM^®:n lähestymistavat.

Esimerkki: Jatkuva suunnittelu

Todellisuus vastaa harvoin suunnitelmia, ja tämä on ok – mutta suunnitelmia on jatkuvasti mukautettava varmistaaksemme, että ne pysyvät realistisina ja käytännöllisinä. Tämä mukautus pitää tehdä heti muutostarpeen ilmetessä eikä vasta ongelmia kohdatessa. Tämä on proaktiivisuutta.

Esimerkki: Riskien hallinta

Koko riskienhallinnan käsite perustuu proaktiivisuuteen: kun kohtaamme riskialttiita asioita, sen sijaan, että odotamme, mitä tapahtuu, ja sitten reagoimme, hahmotamme mahdollisia vaihtoehtoja ja vaikutuksia ja suunnittelemme ja pyrimme tekemään riskille jotakin ennenkuin se toteutuu.

Huomaa, että se, mitä teemme projekteissa, voi olla vakavaa; joskus kyse on ihmishengestä.

Esimerkki: Määrittele roolit ja vastuut

Projektitiimin voi laittaa tekemään työtä ilman selkeitä rooleja ja vastuita, ja ennemmin tai myöhemmin syntyy rooli- ja vastuumuoto, mutta tämä on liian kallista eikä välttämättä toimi hyvin. Proaktiivinen lähestymistapa on määritellä roolit ja vastuut etukäteen ja mukauttaa niitä tarpeen mukaan. Tämä tekee työstä helpompaa kaikille, ja jäsenet voivat keskittyä tuottavaan työhön sen sijaan, että miettisivät, kuka tekee ja mitä.

Roolien määrä riippuu projektin tyypistä ja koosta; roolitus voi olla yksinkertainen määritelmä, kuten Scrumissa, jotain kohtalaista, kuten P3.express:ssa, tai jotain kattavaa, kuten DSDM^®:ssä ja PRINCE2^®:ssa. Ei pidä unohtaa, että näiden menetelmien roolikuvaukset koskevat vain johtamistoimintoja ja että sinun on aina lisättävä roolikuvaukset myös teknistä kehitystä varten.

Esimerkki: Mahdolliset vaihtoehdot

Pitäisikö projekti keskeyttää vai jatkaa sitä?

Harvoin on vain kaksi vaihtoehtoa, joista valita, vaikka kysymys viittaa siihen. On oltava proaktiivinen lähestymistapa ja harkittava kaikkia vaihtoehtoja ennen päätöksentekoa. Ehkä projektin sisällön voisi määritellä uudelleen; ehkä projektin voi laittaa tauolle, kunnes jotain oleellista selviää; tai ehkä projektin lähestymistapaa voi muuttaa (esim. ulkoistaminen) jne.

Esimerkki: Kriittinen ajattelu

Meillä kaikilla on monia ajattelun vinoumia, jotka toisaalta auttavat meitä selviytymään ja toisaalta huijaavat meitä tekemään huonoja päätöksiä. Kun on tehtävä tärkeitä projektipäätöksiä, on parasta pysähtyä hetkeksi ja tarkastella noita vinoumia ennen kuin ne aiheuttavat ongelmia.

Viitteenä voit käyttää Wikipediassa annettua luetteloa kognitiivisista vinoumista: https://en.wikipedia.org/wiki/List_of_cognitive_biases

On olemassa jopa päätöksentekometodiikkoja, joiden avulla voit tehdä parempia päätöksiä. Aluksi niiden käyttäminen voi olla häiritsevää ja jopa ärsyttävää, mutta niihin tottuu ja niistä alkaa saada hyötyä ilman suurta tietoista ponnistelua.

Esimerkki: Läpinäkyvyys

Emme pidä projektin myöhästymisestä emmekä muistakaan projektiongelmasta, mutta tämä ei tarkoita, että meidän pitäisi piilottaa niitä. On oltava läpinäkyvä ja viestiä ongelmista sidosryhmille, koska osa heistä voi auttaa projektia. Lisäksi sidosryhmät saavat tietävät ongelmista ja niiden seurauksista ennemmin tai myöhemmin joka tapauksessa, ja osa heistä saattaa vaatia varhaisia toimia omalta puoleltaan (esim. voidaan hyväksyä negatiivinen seuraamus).

Esimerkki: Viesti tehokkaasti

Usein voi käydä niin että sidosyhmille lähetetään raportteja, mutta palautta ei tule. Saattaa syntyä luulo, että kaikki on hyvin vain siksi, että negatiivista palautetta ei ole, vaikka asia ei välttämättä olekaan niin. On oltava proaktiivinen ja tarkistettava onko raportteja luettu ja onko raportointi palvellut tarkoitustaan. Käytä saamiasi kommentteja viestintätapasi säätämiseen,ettei palautteen saamattomuus aiheuta vakavia ongelmia myöhemmin, kun sitä on liian vaikea korjata.

Esimerkki: Kanna vastuu

On helppoa syyttää muita huonoista tuloksista. Voit esimerkiksi haluta, että organisaatiosi antaa sinulle täydet valtuudet organisoida projekti uudelleen ja toteuttaa se täydellisesti, mutta organisaatio ei tee niin, ja seurauksena projekti epäonnistuu. Tämä ei ole proaktiivista toimintaa.

Proaktiivista toimintaa on kantaa vastuu ja tehdä kaikki voitava rajoitusten puitteissa. Et voi odottaa organisaation luottavan sinuun täysin ja antavan sinulle kaiken mahdollisen hyvien tulosten toivossa, etenkin kun päättäjät ovat nähneet niin monia epäonnistuneita projekteja. Parasta on toteuttaa yksi pieni parannus asetettujen rajoitusten puitteissa, hyödyntää tuota parannusta saadaksesi hieman lisää luottamusta, hiukan lisää resursseja ja hieman löysempiä reunaehtoja, ja sitten hyödyntää syntynyttä luottamusta hieman suurempiin parannuksiin ja jatkaa tällä tavalla, kunnes saavutat optimaalisen tavoitteen.

▼ PDF