No hacemos nada sin un propósito claro
No deberías hacer nada a menos que tenga un propósito claro. Imagina dos mundos paralelos en los que todo es igual excepto lo que estás considerando hacer: ¿Cómo de diferentes serían esos mundos? ¿Merece la pena el esfuerzo de hacer esa cosa?
Si no tienes un objetivo claro en mente y sólo haces algo porque todo el mundo lo hace o porque todo el mundo dice que es importante hacerlo, entonces
- puedes no tener un beneficio real en tu caso y, por tanto, puede que no saques nada de ello; o bien
- aún puedes tener beneficios potenciales en tu caso, pero como no tienes el propósito en mente, tu forma de hacerlo puede no ayudar a obtener los beneficios.
Ejemplo: portafolios y programas
Si participas en la selección e inicio de proyectos, debes asegurarte de que te centras en los beneficios y en los problemas que hay que resolver, más que en el producto que va a realizar esas cosas. El ejemplo clásico es el del fabricante de ascensores que solía recibir quejas sobre la velocidad de sus ascensores por lo que había puesto en marcha múltiples proyectos para aumentar la velocidad, sin conseguir un éxito total. Así siguieron hasta que decidieron centrarse en el problema, el aburrimiento o la incomodidad de la gente, en lugar de en la solución «natural» (ascensores más rápidos). El resultado fue que añadieron espejos a los ascensores y eso resolvió el problema de forma sencilla y barata.
Recuerda que la gestión de proyectos consiste principalmente en hacer las cosas correctamente, mientras que la gestión del portafolio consiste en hacer las cosas correctas. No importa lo bien que dirijas tus proyectos; no funcionará bien si haces los proyectos equivocados. Se trata de tener un propósito.
Ejemplo: el proyecto en su conjunto
La flexibilidad del producto varía según los proyectos. En algunos proyectos de desarrollo informático, el producto es completamente flexible y su forma final depende de la retroalimentación que generen los incrementos del producto durante el proyecto, lo que requiere un enfoque adaptativo (Ágil). En la práctica, se trata de una combinación de las capas de portafolio, programa y proyecto, y requiere prestar la máxima atención al objetivo final. Es una buena idea documentar el objetivo y tenerlo accesible; es uno de los propósitos de la «visión del producto», como se utiliza en algunos proyectos Scrum. La atención al valor de negocio en los proyectos Ágiles es su forma de garantizar la alineación con el propósito.
En otros tipos de proyecto, en los que el producto es relativamente fijo y existen otros mecanismos para garantizar que el producto identificado satisfará el propósito, es posible que los miembros del equipo del proyecto desplacen gran parte de su atención del propósito al producto (de ahí el principio de «enfoque en los productos» de PRINCE2®), pero sigue siendo necesario prestar al menos una mínima atención al propósito para garantizar que lo que se está construyendo satisfará el propósito, lo que puede hacerse comparando los beneficios previstos con los beneficios esperados (de ahí el principio de «justificación continua de negocio» y la práctica «caso de negocio» en PRINCE2®).
Cuando se ejecuta un proyecto para un cliente externo, el cliente tendría su propio propósito para el proyecto y tu empresa tendría un propósito diferente. Deberías comprender y utilizar ambos para tener realmente éxito.
Ejemplo: seguimiento del proyecto
Centrarse en la finalidad última es necesario, pero puede resultar demasiado abstracto para muchos de los usos cotidianos. Por eso se necesita una jerarquía de motivadores para hacerlo más práctico. En primer lugar, la justificación y los beneficios del proyecto se definen en función del propósito último y luego tendrás objetivos explícitos e implícitos para las variables del proyecto (por ejemplo, tiempo, coste y calidad) para satisfacer la justificación, que a su vez satisfará el propósito último. Se trata de propósitos de nivel inferior que son útiles para muchas de nuestras tareas cotidianas.
En lo que respecta al seguimiento, el seguimiento de bajo nivel del proyecto se realizará utilizando el nivel más bajo de variables porque puede que no sea posible realizar un seguimiento de la finalidad última. En este caso, debes seguir teniendo en mente el propósito: ¿cuál es la finalidad del seguimiento?
Una respuesta normal y aceptable es ver si vamos por buen camino y, en caso contrario, desencadenar una determinada reacción que nos vuelva a encarrilar o ajustar los objetivos y ver si aún se puede satisfacer el propósito final. Por lo tanto, nuestras mediciones deben poder ayudarnos con este propósito de bajo nivel y las mediciones adecuadas son previsiones para las variables a la finalización; por ejemplo, ¿cuándo podríamos terminar el proyecto?, ¿cuánto dinero necesitaríamos para terminar el proyecto?
Todas las demás mediciones, como los valores previstos y reales hasta la fecha, son sólo valores provisionales que necesitas para calcular las previsiones, no los valores finales que utilizas con fines de gestión.
Ejemplo: documentos
Independientemente del enfoque de desarrollo que utilices en el proyecto, la planificación siempre es necesaria. La cuestión importante es el nivel de detalle de cada tipo de plan. Si no hay suficiente detalle en el plan, éste no podrá aportar lo suficiente y la ejecución del proyecto se basará en decisiones ad hoc en lugar de integradas y holísticas. Por otra parte, muchas personas tratan de ser precavidas y añaden demasiados detalles a su plan, lo que lo hace demasiado difícil de preparar y mantener y demasiado rígido para las incertidumbres del proyecto. Como resultado, el plan se vuelve poco realista e inútil.
La mejor forma de decidir sobre el nivel de detalle es tener en mente un propósito para cada elemento del plan. Por ejemplo, si estás considerando añadir recursos al plan, debes tener un propósito para ello: ¿cómo vas a utilizarlo?, ¿cómo ayudará al proyecto?, ¿cuánto esfuerzo supondrá?, y ¿merece la pena?
A veces se trata de decidir si quieres tener un determinado elemento en tus planes y, otras veces, de la forma en que quieres planificar o preparar algo. Ya sea un caso de negocio, un acta de constitución del proyecto o un informe: debes seguir preguntándote por qué estás preparando ese documento y cómo puede ayudar al proyecto.
Buscar una «plantilla» es lo contrario de hacer algo basado en un propósito.
Ejemplo: informe de situación
Es habitual tener informes de situación realmente largos en muchos proyectos. Basándonos en esta NUP, deberíamos preguntarnos cuál es la finalidad del informe y cómo podemos lograr esa finalidad, independientemente de lo que estén haciendo la mayoría de las demás personas.
En muchos casos, esto puede llevarnos a preparar informes muy sencillos de una página que las partes interesadas realmente leen y comprenden, en lugar de informes largos. Esto es prestar atención al propósito.
Sin embargo, si preparas informes de una página, algunas personas pueden poner objeciones sobre ti y pensar que no tienes un sistema de seguimiento «adecuado». En la práctica, esto te crea un segundo propósito (además del primero, que es ayudar a las partes interesadas a comprender el estado del proyecto), y para satisfacerlo, puedes simplemente crear un segundo tipo de informe que sea muy largo. Sin embargo, no lo mezclarás con el primer informe porque estos dos propósitos no son lo mismo.
Ejemplo: caso de negocio y acta de constitución del proyecto
Preparar documentos como un caso de negocio y un acta de constitución del proyecto suele ser una necesidad aburrida, infructuosa y burocrática para la mayoría de la gente, mientras que todos estos documentos tienen propósitos válidos que se aplican a la mayoría de los proyectos. Si intentas encontrar una «plantilla» y rellenarla, el trabajo no es más que una pérdida de tiempo; mientras que, en cambio, puedes comprobar la finalidad real de esos documentos, ver si pueden ser útiles para tu proyecto y cómo, y luego preparar el documento de la forma que quieras, sólo para satisfacer esas finalidades: ése será el documento correcto.
Mientras piensas en la forma en que puedes preparar los documentos para satisfacer sus propósitos, es posible que no pienses en todos los escenarios y se te pase algo por alto. Para evitarlo, puedes comprobar qué sugieren recursos como PRINCE2®, la Guía del PMBOK®, P3.express y DSDM®, y luego evaluar esas sugerencias en función de los propósitos.
Ejemplo: posproyecto
Aunque el proyecto tiene una finalidad concreta y podemos considerar esa finalidad a lo largo del proyecto, la realización de la finalidad se evalúa principalmente en función de las previsiones realizadas durante el proyecto. Sin embargo, no debemos olvidarnos de ello cuando el proyecto esté terminado. Es importante comprobar la realización de los objetivos una vez terminado el proyecto, porque
- podemos ver cómo se alcanzan los objetivos finales y aprender de ello para futuros proyectos, y
- a veces los objetivos sólo se alcanzan cuando llevamos a cabo algunas tareas adicionales tras la finalización del proyecto, y comprender la necesidad de esas tareas adicionales requiere un seguimiento.
El seguimiento posproyecto es un paso necesario para estar orientado a los objetivos. Es principalmente responsabilidad de los sistemas de gestión de portafolios y programas, y como la mayoría de las empresas no tienen esos niveles de gestión, este paso suele descuidarse. Por eso, métodos como P3.express y DSDM® añaden este paso a sus metodologías de gestión de proyectos.
Ejemplo: sencillez
El mundo es complejo y caótico, pero nuestros modelos son aproximaciones abstractas que reflejan partes del mundo y, por tanto, pueden ser sencillos. Por otra parte, los sistemas sencillos suelen funcionar mejor, porque podemos centrarnos en la idea principal.
Muchos de nosotros intentamos obtener mejores resultados añadiendo complejidad a nuestros sistemas, con la esperanza de que se ajuste a la complejidad del mundo, aunque en la práctica esto dificulte el trabajo con el sistema y normalmente nos impida satisfacer el propósito.
Ejemplo: adaptación
Un programa informático para escuchar música en streaming tiene una condición muy diferente de otro que se utilizará para equipar un hospital o un avión, donde la vida de las personas puede depender de él, o de un programa informático que se utilizará en un satélite, donde se supone que funcionará durante muchos años sin averiarse, y todos ellos son diferentes a construir una villa de verano, un parque de bomberos y una planta de procesamiento.
Cuando tengas claros los objetivos, comprenderás mejor cómo adaptar los sistemas y artefactos a los distintos proyectos.