Nearly Universal Principles of Projects

Завжди будьте проактивним

В нас є природна тенденція бути реактивними. Це може допомогти нам зберегти свою енергетичну справу, що стосується неважливих питань, або може дати кращі результати, коли ми маємо справу з тим, у чому ми абсолютно некомпетентні. Ці ситуації відрізняються від наших проектів, і тут ми можемо отримати кращі результати, проявляючи активність.

Приклад: Планування

Якщо ви хочете їхати на нове місце, а ви запізнюєтесь, можете негайно почати рух, щоб “заощадити час”, і вирішити можливі проблеми, коли вони виникнуть. Проактивний підхід полягає в тому, щоб витратити деякий час на старті і встановити вашу навігаційну систему, щоб надати вам найшвидший маршрут на основі трафіку та можливих аварій і перекриттів, а потім їхати; це витрачає час перед виконанням задля уникнення проблем і таким чином заощаджує час.

На відміну від того, що деякі люди думають про Agile проекти, планування завжди є необхідним, і мова лише про тип та рівень деталей у планах. Планування перед виконанням - це активний підхід.

Запам’ятайте цитату: дайте мені шість годин, щоб зрубати дерево, і я проведу перші чотири для заточування сокири.

Якщо проект прогнозований, ви можете витратити 4 години на заточування сокири, оскільки ви впевнені, що збираєтеся рубати дерево. У проекті Agile ви не впевнені, чи збираєтесь рубати дерево, збирати зламані гілки, збирати дернину, видобувати вугілля чи щось інше. Тим не менш, вам все-таки потрібно провести загальну підготовку до всіх цих робіт (знайти, де знаходиться найближчий магазин обладнання), і мати певну підготовку (заточування), коли ви збираєтеся зосередитися на певному рішенні; це і є планування.

Приклад: Планування планування

Планування того, як ми збираємось виконати проект, є проактивним підходом. Цю активність можна навіть розширити, запланувавши спосіб планування виконання; це концепція плану управління Керівництва PMBOK®, стратегій управління PRINCE2® та підходів у DSDM®.

Приклад: Безперервне планування

Реальність рідко відповідає тому, що ми планували, і це нормально, але ми повинні постійно адаптувати наші плани, щоб переконатися, що вони залишаються реалістичними та практичними. Ми повинні робити це, як тільки потрібна адаптація, а не тоді, коли ми стикаємося з проблемами. Це проактивний підхід.

Приклад: Управління ризиками

Вся концепція управління ризиками базується на проактивності: коли ми стикаємося з невизначеними подіями, замість того, щоб чекати, що з’явиться, а потім реагувати, ми думаємо про можливості та наслідки, розглядаємо відповіді та, ймовірно, робимо щось щодо цього, перш ніж це станеться.

Зауважте, що те, що ми робимо в проектах, є серйозним; іноді це стосується життя людей.

Приклад: Визначте ролі та обов’язки

Ви можете залишити членів проектної групи працювати без чітких ролей і обов’язків, і рано чи пізно з’явиться форма ролей і обов’язків, але це занадто дорого і може зрештою не працювати добре. Проактивний підхід полягає в тому, щоб визначити ролі та обов’язки рано та адаптувати за потребою. Це полегшує роботу всім, і допоможе зосередитись на створенні чогось, а не вирішувати, хто чим займається.

Кількість та різноманітність ролей залежать від типу та розміру проекту; це може бути просте визначення, наприклад, одне у Scrum, щось помірне, як, наприклад, у P3.express, або щось всеосяжне на зразок DSDM® та PRINCE2®. Однак не забувайте, що описи ролей у цих методах стосуються лише управлінської діяльності та що вам завжди потрібно додавати описи ролей і для технічних аспектів.

Приклад: Доступні варіанти

Чи слід достроково закривати проект чи продовжувати його?

Рідко є лише два варіанти, навіть якщо питання передбачає це. Потрібно мати активний підхід і врахувати всі свої варіанти, перш ніж приймати рішення. Можливо, ви можете переробити зміст проекту; можливо, ви можете зробити паузу, поки щось інше не стане зрозумілим; або, можливо, ви можете змінити проектний підхід (наприклад, аутсорсинг) тощо.

Приклад: Критичне мислення

У всіх нас є багато упереджень, які допомагають нам, з одного боку, вижити і змушують нас приймати погані рішення, з іншого. Що стосується прийняття важливих рішень щодо проекту, то краще заздалегідь зробити паузу та розглянути всі упередження, які можуть вплинути на наше рішення, перш ніж вони спричинять проблеми.

В якості довідки можна використовувати список когнітивних упереджень, наведений у Вікіпедії: https://en.wikipedia.org/wiki/List_of_cognitive_biases

Навіть існують структури (фреймворки) прийняття рішень, які можна використовувати для прийняття кращих рішень. Спочатку їх використання може відволікати і навіть дратувати, але незабаром ви звикаєте до них і отримуєте перевагу від них без особливих усвідомлених зусиль.

Приклад: Прозорість

Нам не подобаються затримки з проектом або якісь інші проблеми, але це не означає, що ми повинні їх приховувати. Ви повинні бути прозорими та повідомляти зацікавленим сторонам про проблеми, оскільки деякі з них можуть допомогти вам, і, крім того, вони рано чи пізно дізнаються про проблеми та їх наслідки, а деякі з них можуть вимагати завчасних дій зі свого боку (наприклад, прийняти негативний наслідок).

Приклад: Спілкуйтеся ефективно

Може бути багато випадків, коли ви надсилаєте звіти зацікавленим особам, і вони не дають вам жодних відгуків. Ви можете вважати, що все добре лише тому, що негативних відгуків немає, хоча це може бути і не так. Ви повинні проявляти активність і перевіряти, чи справді вони використовували звіт і чи він слугував цілі, і використовувати дані, щоб налаштувати ваш спосіб спілкування; в іншому випадку ця прихована проблема може спричинити серйозні проблеми пізніше, коли їх важко виправити.

Приклад: Беріть на себе відповідальність

Легко звинувачувати інших у поганих результатах. Наприклад, ви, можливо, хочете, щоб ваша організація наділила вас повною мірою повноваження змінювати все в проекті та робити це досконало, але вони цього не роблять, і в результаті проект провалюється. Це не проактивний підхід.

Проактивний підхід полягає в тому, щоб брати на себе відповідальність і робити все можливе в рамках обмежень. Ви не можете сподіватися, що організація вам повністю довіриться і дасть вам все в надії отримати хороші результати, особливо коли вони побачили стільки невдалих проектів. Що вам потрібно зробити, це зробити одне невелике вдосконалення в рамках встановлених обмежень, використовувати це, щоб отримати трохи довіри, ще трохи ресурсів і трохи більше терпимості до обмежень, а потім використовувати це для трохи більшого вдосконалення, і виконуйте так, поки не досягнете оптимальної мети.

discussion icon NUPP є відкритим кодом та публікується безкоштовно під ліцензією Creative Commons

discussion icon Поділіться своєю думкою або задайте питання на цій сторінці LinkedIn.

discussion icon Написано Nader K. Rad

discussion icon Переклад Ганна Литвинченко

discussion icon Односторінкова версія NUPP, підходить для друку або для створення PDF-файлів.