Увек буди проактиван

Постоји природна тенденција у нама да будемо реактивни. То нам помаже да очувамо енергију избегавајући бављење неважним стварима, или дати боље резултате у ситуацији када се суочимо са нечим где смо потпуно некомпетентни. Ове ситуације се разликују од пројеката, где проактивношћу постижемо много боље резултате.

Пример : Планирање

Ако возиш на неку нову локацију, а при томе касниш, започећеш вожњу ОДМАХ БЕЗ ПРИПРЕМЕ како би “уштедео време” и успут ћеш се хватати укоштац са евентуаним проблемима, онако како настају, импровизујући. Проактивни приступ би био: узети неко време пре почетка вожње, подесити навигациони систем да ти да најбржу руту засновану на густини саобраћаја, могућим инцидентима и блокадама дуж пута, ПА ТЕК ОНДА започети вожњу; то значи провести неко време пре ИЗВРШЕЊА путовања, да би избегао касније проблеме, и самим тим дошао до краја уз уштеду времена.

Насупрот томе шта неки људи мисле о Agile пројектима, ПЛАНИРАЊЕ ЈЕ УВЕК НЕОПХОДНО, ради се само типу и нивоу детаља у плановима. ПЛАНИРАЊЕ ПРЕ ИЗВРШЕЊА ЈЕ ПРОАКТИВНИ ПРИСТУП.

Сети се цитата: “Ако ми даш 6 сати да исечем цело дрво, првих сат времена провешћу у оштрењу секире”.

Ако је Предиктиван пројекат у питању, можеш да проведеш и 4 сата оштрећи секиру, ако си унапред сигуран да је циљ исећи цело дрво. У Агилном пројекту, ниси унапред сигуран да ли ћеш сећи дрво, скупљати разбијене гране, остатке од жетве, копати угаљ из рудника, или нешто друго. Па ипак, још увек мораш да обавиш генералну припрему за све то (да знаш где је најближа продавница алата), нешто специјалне припреме (оштрење) када се будеш фокусирао на одређено решење – то се зове планирање!

Пример : Планирање планирања

Планирање начина на који ћемо извршити пројекат је проактиван приступ. Ова проактивност се чак може проширит планирањем начина на који ћемо да планирамо извршење; то су нпр. Следећи концепти: “пројект менаџмент плана” код PMBOK^® Gudie, менаџмент стратегија PRINCE2^®, и приступа код DSDM^®.

Пример : Непрекидно планирање

Реалност се ретко поклапа са оним што смо планирали, и то је ОК – али, морамо непрекидно да прилагођавамо наше планове како би били сигурни да остају реалистични и практични. То треба урадити одмах чим проценимо да је прилагођавање неопходно, а не тек онда када улетимо у проблеме. ТО ЈЕ ПРОАКТИВНИ ПРИСТУП.

Пример : Управљање ризицима

Цео концепт управљања ризицима се заснива на проактивности: када смо суочени са неизвесним догађајима, уместо да чекамо и гледамо шта ће се десити и тек онда регујемо на њих, ми већ унапред мислимо на ВЕРОВАТНОЋУ И УТИЦАЈЕ ових неизвесних догађаја, разматрамо одговоре на њих, и на крају и урадимо нешто унапред, како би их предупредили.

Обратите пажњу да је оно што радимо у пројектима озбиљно; некада се ради и о људским животима.

Пример : Дефинисање улога и одговорности

Можеш препустити члановима пројектног тима да раде без јасних улога и одговорности, и пре или касније спонтано ће се искристалисати неки облик улога И одговорности. Међутим , то ће бити превише скупо и на крају можда неће ни добро функционисати. Проактивни приступ би био дефинисати их рано у пројекту, и прилагођавати временом по потреби. Ово ће уродити лакшим радом за свакога, тако да ће се моћи фокусирати на извршење нечега, уместо да одлучују ко ће шта да ради. Број и развноврсност рола зависи од типа и величине пројекта; најједноставнија дефиниција је у Scrum-у, нешто просечно сложености као у p3.express, или нешто опсежно као у DSDM^® и PRINCE2^®. Ипак, не заборавите да су описи улога у овим методама битни само за менаџмент активности, а додатно је потребно дефинисати описе улога за техничке аспекте пројекта.

Пример : Расположиве опције избора

Да ли прерано затворити пројекат или га наставити?

Избор ретко има само две опције, чак и када то само питање имплицира. Треба заузети проактиван став, и размотрити све опције пре доношења одлуке. Можда се може редефинисати сцопе пројекта; можда се може паузирати док се неке ствари не разјасне; можда се може променити пројектни приступ (нпр. Outsourcing ) , итд.

Пример : Критичко мишљење

Сви имамо неке предрасуде, и уврежене ставове које нам помажу да преживимо (са једне стране), али нас често и наводе на доношење лоших одлука (са друге стране). Када дође до доношења важних одлука о пројекту, најбоље је направити паузу на неко време, освестити све предрасуде које могу да утичу на наше одлучивање, пре него што проузрокују проблеме.

Као референцу, можете користити листу когнитивних предрасуда дату на Википедији: https://en.wikipedia.org/wiki/List_of_cognitive_biases

Постоје чак и framework-ови за доношење одлука које можете користити као алате за боље одлучивање. На први поглед, они могу деловати збуњуће, па и иритантно, али ћете се брзо навићи на њихово коришћење и усвојити њихове предности, без пуно свесног напора.

Пример : Транспарентност

Не волимо кашњење у пројекту или било какву другу врсту проблема, али то не значи да то треба да кријемо. Треба бити транспарентан и упознати стакехолдер-е са тим, јер неки од њих ће можда моћи да помогну, штавише, сазнаће о проблемима и њиховим последицама пре или касније, а неки од њих ће са своје стране можда захтевати брзо дејство (нпр. прихватање негативних последица)

Пример : Ефективна комуникација

Може бити пуно случајева у којима шаљете извештаје стакехолдер-има, а они вам не дају никакву повратну информацију. Можда ћете мислити да је све у реду, јер нема негативне повратне информације, иако можда није тако. Треба бити проактиван и проверити да ли се извештај заиста користи и да ли користи сврси, користити повратне информације да би се побољшао метод комуникације; у супротном, скривена питања или проблеми могу касније проузроковати знатно озбиљније проблеме касније, када буде много теже да се поправе.

Пример : Узимање одговорности

Лако је окривити друге за лоше резултате. На пример, можда ћете желети да вам организација да пуно овлашћење да промените све у пројекту и да урадите све савршено, али то се не деси, и као резултат, пројекат пропадне. ОВО НИЈЕ ПРОАКТИВАН ПРИСТУП.

Проактиван приступ подразумева узимање одговорности да се уради све што је у оквиру ваших пројектних ограничења (сцопе, време, буџет, квалитет итд..). Не можете очекивати да вам организација да пуно поверење и допусти све у циљу постизања добрих резултата, нарочито ако има претходна искуства са пропалим пројектима. Оно што треба да урадите је да направите мања побољшања унутар ограничења која су вам дата у пројекту , искористите то да добијете мало више поверења, нешто више ресурса и толеранције на пројектна ограничења, а онда то искористите за значајнија побољшања пројект , износећи га све док не досегнете оптимални таргет.

▼ PDF