всегда будь проактивен
Мы склонны быть реактивными, а не проактивными. Это может помочь нам сохранить нашу энергию при решении второстепенных задач, или может дать нам лучшие результаты, когда мы имеем дело с чем-то, в чем мы совершенно некомпетентны. Эти ситуации отличаются от наших проектов, и здесь мы можем добиться лучших результатов, проявив инициативу.
Пример: планирование
Если вы решили куда-то поехать и уже опаздываете, можно выехать сразу, чтобы «сэкономить время», а возможные проблемы решать по мере их появления. Проактивный подход состоит в том, чтобы потратить некоторое время и сначала построить самый быстрый маршрут, учитывающий пробки, вероятные аварии и перекрытия, а только затем ехать; это займёт время, но в итоге вы его сэкономите, избежав проблем.
В противоположность тому, что некоторые люди думают об Agile проектах, планирование необходимо всегда, и оно зависит только от типа и уровня детализации. Планирование перед выполнением является проактивным подходом.
Запомните выражение: дайте мне шесть часов, чтобы срубить дерево, и первые четыре часа я буду точить топор.
Если это предиктивный проект, вы можете потратить 4 часа на заточку своего топора, потому что вы уверены, что собираетесь срубить дерево. В Agile проекте вы не уверены, собираетесь ли вы рубить дерево, собирать сломанные ветви, стричь газон, добывать уголь или делать что-то еще. Тем не менее, вам все равно нужно подготовиться к этим работам в целом (узнать, где ближайший магазин инструментов) и подготовиться к конкретным работам (заточить топор), когда вы выберите конкретное решение - это тоже планирование.
Пример: планирование планирования
Планирование того, как мы собираемся выполнить проект, является проактивным подходом. Такая проактивность может быть даже расширена путем планирования того, как мы будем планировать выполнение. Это план управления проектом из Руководства PMBOK®, стратегия управления PRINCE2® и подходы в DSDM®.
Пример: непрерывное планирование
Реальность редко соответствует тому, что мы запланировали, и это нормально, но мы должны постоянно адаптировать наши планы, чтобы они оставались реалистичными и практичными. Мы должны делать это сразу, как только требуется корректировка, а не когда мы уже столкнулись с проблемами. Это проактивный подход.
Пример: управление рисками
Вся концепция управления рисками основана на проактивности: сталкиваясь с неопределенностью, мы не ждем, что произойдет, чтобы затем отреагировать, а заранее думаем о возможностях и последствиях, рассматриваем меры реагирования и, вероятно, что-то предпринимаем до того, как риск реализуется.
Помните, что то, что мы делаем в проектах, серьезно, иногда это затрагивает чьи-то жизни.
Пример: определение ролей и обязанностей
Вы можете оставить членов проектной команды работать без четких ролей и обязанностей, и рано или поздно появится форма ролей и обязанностей, но это будет слишком дорого и, в конце концов, может не сработать. Проактивный подход состоит в том, чтобы определить роли и обязанности на ранней стадии и адаптировать их по мере необходимости. Это облегчит работу для всех, и поможет сосредоточиться на создании продукта, вместо того, чтобы решать, кто чем занимается.
Количество и разнообразие ролей зависят от типа и размера проекта; их набор может быть строго определен, как, например, в Scrum, умеренно, например, в P3.express, или всеобъемлюще, как в DSDM® и PRINCE2®. Однако не забывайте, что описания ролей в этих методах касаются только управленческих аспектов, – вам всегда нужно добавлять описания ролей и для технических аспектов.
Пример: доступные варианты
Стоит ли преждевременно закрыть проект или продолжить?
Очень редко у нас действительно есть только два варианта, даже если вопрос подразумевает это. Вам нужно проявлять проактивный подход и обдумать все варианты, прежде чем принимать решение. Может быть, вы можете изменить содержание проекта; возможно, вы можете приостановить его, пока что-то еще не станет ясным; или, может быть, вы можете изменить подход к проекту (например, отдать его на аутсорсинг) и т. д.
Пример: критическое мышление
У всех нас много предубеждений, которые, с одной стороны, помогают нам выживать, а с другой – приводят к некачественным решениям. Принимая важные решения по проекту, лучше всего взять паузу и рассмотреть все предубеждения, которые могут повлиять на наше решение, прежде чем они вызовут проблемы.
В качестве ссылки вы можете использовать список когнитивных искажений, приведенный в Википедии: https://en.wikipedia.org/wiki/List_of_cognitive_biases
Существуют даже специальные фреймворки, которые вы можете использовать для получения качественных решений. Поначалу их использование может отвлекать и даже раздражать, но вскоре вы привыкаете к ним и получаете преимущество от их применения без особых сознательных усилий.
Пример: прозрачность
Нам не нравится срывать сроки или сталкиваться с другими проблемами, но это не значит, что их нужно скрывать. Вы должны сохранять прозрачность и открыто сообщать о проблемах стейкхолдерам, потому что некоторые из них могут вам помочь, и, кроме того, рано или поздно они в любом случае узнают о проблемах и их последствиях, а от некоторых из них могут потребоваться скорейшие действия (например, принять негативные последствия).
Пример: общаться эффективно
Бывает, что вы отправляете отчеты и не получаете обратной связи. Вы можете подумать, что все в порядке только потому, что отрицательных отзывов нет, хотя это может быть и не так. Вы должны быть проактивны и проверять, ознакомились ли они с отчетом и послужил ли он своей цели, и использовать эту информацию для совершенствования коммуникаций; в противном случае, эта скрытая проблема может вызвать серьезные проблемы позже, когда её будет слишком трудно исправить.
Пример: берите на себя ответственность
Легко обвинять других в плохих результатах. Например, вы хотите, чтобы ваша организация предоставила вам карт-бланш, и чтобы вы сделали проект идеально, но они этого не делают, и в результате проект терпит неудачу. Это не проактивный подход.
Проактивный подход заключается в том, чтобы взять на себя ответственность и делать все возможное в рамках существующих ограничений. Не стоит ожидать, что организация полностью вам доверяет и даст зеленый свет в надежде на лучшие результаты, особенно если они уже видели неудачные проекты. Сделайте одно небольшое улучшение в рамках существующих ограничений и используйте это, чтобы завоевать доверие, получить немного больше ресурсов и терпения, а затем используйте это для чуть большего улучшения и так до тех пор, пока не достигнете своей цели.