Wees altijd proactief

Er zit een natuurlijke neiging in ons om reactief te zijn. Het kan ons helpen om onze energie te behouden bij het omgaan met onbelangrijke zaken, of het kan ons betere resultaten geven wanneer we te maken hebben met iets waarin we volledig incompetent zijn. Die situaties zijn anders dan onze projecten - daarin kunnen we immers betere resultaten bereiken door proactief te zijn.

Voorbeeld: Planning

Als u naar een nieuwe locatie wilt rijden en u bent te laat, dan kunt u onmiddellijk beginnen met rijden om “tijd te besparen” en om eventuele problemen op te lossen wanneer deze zich voordoen. De proactieve aanpak is echter om wat tijd te nemen bij de start en uw navigatiesysteem zo in te stellen dat u de snelste route krijgt op basis van het verkeer, en mogelijke ongelukken en blokkades, en daarna te rijden; dat is tijd doorbrengen vóór de uitvoering, om later problemen te voorkomen en zo tijd te besparen op het einde van de rit.

In tegenstelling tot wat sommige mensen over Agile-projecten denken, is planning altijd noodzakelijk - men moet zich wel bewust zijn van de aard en het gewenste niveau van detail in de plannen. Plannen alvorens uit te voeren is een proactieve aanpak.

Denk aan het citaat: “Geef me zes uur de tijd om een boom om te hakken en ik zal de eerste vier uur besteden aan het aanscherpen van de bijl”.

Als deze situatie zich voordoet in een gemakkelijk te voorspellen project, dan kunt u 4 uur besteden aan het slijpen van uw bijl, omdat u er zeker van bent dat u een boom gaat hakken. In een Agile project weet je niet zeker of je een boom gaat hakken, kapotte takken gaat verzamelen, gras gaat oogsten, steenkool gaat hakken, of iets anders. Toch heb je nog steeds een algemene voorbereiding nodig voor al die dingen (bvb. weten waar de dichtstbijzijnde ijzerwinkel is), en je weet dat een specifieke voorbereiding nodig zal zijn (bvb. het slijpen) wanneer je je gaat focussen op een bepaalde oplossing; dat is plannen.

Voorbeeld: Plannen van de planning

Het plannen van de manier waarop we het project gaan uitvoeren is een proactieve aanpak. Deze proactiviteit kan zelfs worden uitgebreid door de manier te plannen waarop we de uitvoering gaan plannen; dat is het management plan-concept van de PMBOK^® Guide, Management Strategies in PRINCE2^®, en dit wordt ook benaderd in concepten van DSDM^®.

Voorbeeld: Doorlopende planning

De werkelijkheid komt zelden overeen met wat we gepland hebben, en dat is oké - maar daarom moeten we onze plannen voortdurend blijven aanpassen om ervoor te zorgen dat ze realistisch en praktisch blijven. Dat moeten we doen zodra aanpassing nodig is, en niet wanneer we in de problemen komen. Ook dat is een proactieve aanpak.

Voorbeeld: Risicomanagement

Het hele concept van risicomanagement is gebaseerd op proactiviteit: wanneer we geconfronteerd worden met onzekere gebeurtenissen, is het niet goed om te wachten, te zien wat er gebeurt en er vervolgens op te reageren. Beter is om op voorhand na te denken over de mogelijkheden en effecten, reacties te overwegen en er iets aan te doen voordat het gebeurt.

Merk op dat wat we in projecten doen serieus is; het gaat soms over het leven van mensen.

Voorbeeld: Definiëren van rollen en verantwoordelijkheden

Je kunt de leden van het projectteam laten werken zonder duidelijke op voorhand bepaalde rollen en verantwoordelijkheden, en vroeg of laat zal er een vorm van taakverdeling ontstaan, maar er zal veel kostbare tijd verloren gaan en deze aanpak garandeert ook geen resultaat. De proactieve aanpak is om in een vroeg stadium de rollen en verantwoordelijkheden te definiëren en deze aan te passen als dat nodig blijkt te zijn. Dit maakt het werken voor iedereen gemakkelijker en iedereen kan zich richten op het realiseren van iets, in plaats van bezig te zijn met het bepalen van wie wat doet.

Het aantal en de verscheidenheid aan rollen is afhankelijk van het type en de omvang van het project; het kan een eenvoudige invulling zijn zoals die in Scrum, iets gematigd zoals in P3.express, of iets veelomvattend zoals die in DSDM^® en PRINCE2^®. Vergeet echter niet dat de rolbeschrijvingen in deze methoden alleen over managementactiviteiten gaan, en dat je ook altijd rolbeschrijvingen voor technische aspecten moet toevoegen.

Voorbeeld: Beschikbare keuzes

Moet je het project voortijdig stopzetten of doorgaan met het project?

Er zijn zelden maar twee keuzes, ook al impliceert de bovenstaande vraag dat. U moet proactief te werk gaan en al uw keuzes in overweging nemen voordat u een beslissing neemt. Misschien kunt u het project herdefiniëren, misschien kunt u het project onderbreken tot er iets duidelijk wordt, of misschien kunt u de projectaanpak veranderen (bv. outsourcing), enz.

Voorbeeld: Kritisch denken

We hebben allemaal veel vooroordelen die ons aan de ene kant helpen om te overleven, maar ons aan de andere kant voor de gek houden en ons daardoor slechte beslissingen laten nemen. Als het gaat over belangrijke beslissingen in het project, is het best om even stil te staan bij alle vooroordelen die onze beslissing zouden kunnen beïnvloeden vooraleer ze problemen veroorzaken.

Als referentie kunt u de lijst van cognitieve fouten in Wikipedia gebruiken: https://en.wikipedia.org/wiki/List_of_cognitive_biases (deze lijst is in het Engels)

Er zijn zelfs besluitvormingskaders die u kunt gebruiken om betere beslissingen te nemen. In het begin is het misschien afleidend en zelfs vervelend om ze te gebruiken, maar al snel went u eraan en profiteert u ervan zonder veel bewuste inspanning.

Voorbeeld: Transparantie

We houden er niet van als het project vertraging oploopt of andere problemen heeft, maar dat betekent niet dat we dat moeten verbergen. U moet transparant zijn en de belanghebbenden op de hoogte brengen, omdat sommige van hen u kunnen helpen, en bovendien zullen zij vroeg of laat op de hoogte zijn van de problemen en de gevolgen ervan. Sommige gevolgen vereisen vroegtijdige acties van de belanghebbenden (bv. het accepteren van negatieve gevolgen).

Voorbeeld: Effectieve communicatie

Het kan in veel gevallen voorkomen dat u rapporten naar belanghebbenden stuurt en dat ze u geen feedback geven. U kan denken dat alles in orde is omdat er geen negatieve feedback is, maar het kan best zijn dat dit niet het geval is. U moet proactief zijn en nagaan of ze het rapport echt hebben gebruikt en of het zijn doel bereikt heeft. Wat u hieruit leert kan u gebruiken om uw manier van communiceren aan te passen. Als u nalaat om dit te controleren, blijft een probleem misschien verborgen, en dit kan later resulteren in ernstige complicaties op een moment dat ze nog maar moeilijk op te lossen zijn.

Voorbeeld: Neem verantwoordelijkheid

Het is gemakkelijk om anderen de schuld te geven van slechte resultaten. Stel bijvoorbeeld dat u wil dat uw organisatie u de volledige bevoegdheid geeft om alles in het project te veranderen zodat alles perfect kan worden georganiseerd zoals het hoort, maar u krijgt die niet en als gevolg daarvan mislukt het project. Dit getuigt niet van proactieve aanpak.

De proactieve aanpak is om verantwoordelijkheid te nemen en alles te doen wat u kan binnen de beperkingen die u zijn opgelegd. U kan niet verwachten dat de organisatie u volledig vertrouwt en u alle mogelijke middelen geeft in de hoop op goede resultaten, vooral wanneer zij al zoveel mislukte projecten heeft meegemaakt. Wat u moet doen is één kleine verbetering maken binnen de gestelde randvoorwaarden, die u dan kan gebruiken om vertrouwen te winnen, samen met een verhoging van de middelen en wat meer tolerantie voor de randvoorwaarden. Dat kan u dan weer gebruiken voor een iets grotere verbetering, en zo kan u doorgaan tot u uw streefdoel bereikt heeft.

▼ PDF