заўсёды будзь проактыўным

Мы схільныя быць рэактыўнымі, а не проактыўнымі. Гэта можа дапамагчы нам захаваць нашу энергію пры вырашэнні другарадных задач, або можа даць нам лепшыя вынікі, калі мы маем справу з чымсьці, у чым мы зусім некампетэнтныя. Гэтыя сітуацыі адрозніваюцца ад нашых праектаў, і тут мы можам дамагчыся лепшых вынікаў, праявіўшы ініцыятыву.

Прыклад: планаванне

Калі вы вырашылі кудысьці паехаць і ўжо спазняецеся, можна выехаць адразу, каб «сэканоміць час», а магчымыя праблемы вырашаць па меры з’яўлення. Проактыўны падыход складаецца ў тым, каб выдаткаваць некаторы час і спачатку пабудаваць самы хуткі маршрут, які ўлічвае пробкі, аварыі і перакрыцці, а затым ехаць; гэта зойме час, але ў выніку вы яго сэканоміце, пазбегнуўшы праблем.

Нягледзячы на тое, што некаторыя людзі думаюць пра Agile праектах, планаванне неабходна заўсёды, і яно залежыць толькі ад тыпу і ўзроўню дэталізацыі. Планаванне перад выкананнем з’яўляецца проактыўны падыходам.

Памятаеце выраз: дайце мне шэсць гадзін, каб ссекчы дрэва, і я правяду першыя чатыры завострывання сякеры.

Калі гэта прэдыктыўны праект, вы можаце выдаткаваць 4 гадзіны на завострыванне сваей сякеры, таму што вы ўпэўненыя, што збіраецеся ссекчы дрэва. У Agile праекце вы не ўпэўненыя, ці збіраецеся вы секчы дрэва, збіраць зламаныя галіны, стрыгчы газон, здабываць вугаль ці нешта яшчэ. Тым не менш, вам усё роўна трэба падрыхтавацца да гэтых работ у цэлым (даведацца, дзе бліжэйшая крама інструментаў) і падрыхтавацца да канкрэтных работ (завастрыць сякера), калі вы выберыце канкрэтнае рашэнне - гэта таксама планаванне.

Прыклад: падрыхтоўка к планаванню

Планаванне таго, як мы збіраемся выканаць праект, з’яўляецца проактыўным падыходам. Такая проактыўнасць можа быць нават пашырана шляхам планавання таго, як мы будзем планаваць выкананне. Гэта план кіравання праектам з Кіраўніцтва PMBOK^®, стратэгіі кіравання PRINCE2^® і падыходаў DSDM^®.

Прыклад: бесперапыннае планаванне

Рэальнасць рэдка адпавядае таму, што мы запланавалі, і гэта нармальна, але мы павінны пастаянна адаптаваць нашы планы, каб яны заставаліся рэалістычнымі і практычны. Мы павінны рабіць гэта адразу, як толькі патрабуецца карэкціроўка, а не калі мы ўжо сутыкнуліся з праблемамі. Гэта проактыўны падыход.

Прыклад: кіраванне рызыкамі

Уся канцэпцыя кіравання рызыкамі заснавана на проактыўнасці: сутыкаючыся з нявызначанасцю, мы не чакаем, што адбудзецца, каб потым адрэагаваць, а загадзя думаем пра магчымасці і наступствах, разглядаем меры рэагавання і, верагодна, нешта робім да таго, як рызыка рэалізуецца.

Памятаеце, што тое, што мы робім у праектах, сур’ёзна, часам гэта закранае чыесьці жыцце.

Прыклад: вызначэнне роляў і абавязкаў

Вы можаце пакінуць членаў праектнай каманды працаваць без дакладных роляў і абавязкаў, і рана ці позна з’явіцца форма роляў і абавязкаў, але гэта занадта дорага і можа не спрацаваць. Проактыўны падыход складаецца ў тым, каб вызначыць ролі і абавязкі на ранняй стадыі і адаптаваць іх па меры неабходнасці. Гэта палягчае працу для ўсіх, і яны могуць засяродзіцца на стварэнні прадукту, замест таго, каб вырашаць, хто чым займаецца.

Колькасць і разнастайнасць роляў залежаць ад тыпу і памеру праекта; іх набор можа быць строга вызначаны, як, напрыклад, у Scrum, умерана, напрыклад, у P3.express, або усёабдымна, як у DSDM^® і PRINCE2^®. Аднак не забывайце, што апісання роляў у гэтых метадах тычацца толькі кіраўніцкіх аспектаў, - вам заўсёды трэба дадаваць апісання роляў і для тэхнічных аспектаў.

Прыклад: даступныя варыянты

Ці варта заўчасна зачыніць праект або працягнуць?

Вельмі рэдка ў нас сапраўды ёсць толькі два варыянты, нават калі пытанне мае на ўвазе гэта. Вам трэба праяўляць проактыўны падыход і абдумаць усе варыянты, перш чым прымаць рашэнне. Можа быць, вы можаце змяніць праект; магчыма, вы можаце прыпыніць яго, пакуль нешта яшчэ не стане ясным; ці, можа быць, вы можаце змяніць падыход да праекту (напрыклад, аўтсорсінг) і г. д.

Прыклад: крытычнае мысленне

Ва ўсіх нас шмат прадузятасцяў, якія, з аднаго боку, дапамагаюць нам выжываць, а з другога - прыводзяць да няякасным рашэнням. Прымаючы важныя рашэнні па праекце, лепш за ўсё ўзяць паўзу і разгледзець ўсе прадузятасці, якія могуць паўплываць на наша рашэнне, перш чым яны выклічуць праблемы.

У якасці спасылкі вы можаце выкарыстоўваць спіс кагнітыўных скажэнняў, прыведзены ў Вікіпедыі: https://en.wikipedia.org/wiki/List_of_cognitive_biases.

Ёсць нават спецыяльныя фреймворкі, якія вы можаце выкарыстоўваць для атрымання якасных рашэнняў. Спачатку іх выкарыстанне можа адцягваць і нават раздражняць, але неўзабаве вы прывыкае да іх і атрымліваеце ад іх перавага без асаблівых свядомых высілкаў.

Прыклад: празрыстасць

Нам не падабаецца зрываць тэрміны або сутыкацца з іншымі праблемамі, але гэта не значыць, што іх трэба хаваць. Вы павінны захоўваць празрыстасць і адкрыта паведамляць аб праблемах стэйкхолдэрам, таму што некаторыя з іх могуць вам дапамагчы, і, акрамя таго, рана ці позна яны ў любым выпадку даведаюцца аб праблемах і іх наступствах, а некаторыя з іх могуць запатрабаваць хутчэйшых дзеянняў з іх боку (напрыклад, прыняць негатыўныя наступствы).

Прыклад: мець эфектыўныя зносіны

Бывае, што вы адпраўляеце справаздачу стэйкхолдэрам і не атрымліваеце зваротнай сувязі. Вы можаце падумаць, што ўсё ў парадку толькі таму, што адмоўных водгукаў няма, хоць гэта можа быць і не так. Вы павінны быць проактыўнымі і правяраць, азнаёміліся ці яны са справаздачай і паслужыў ён дасягнення сваёй мэты, і выкарыстоўваць гэтую інфармацыю для ўдасканалення камунікацый; у адваротным выпадку, гэтая прыхаваная праблема можа выклікаць сур’ёзныя праблемы пазней, калі яе будзе занадта цяжка выправіць.

Прыклад: бярыце на сябе адказнасць

Лёгка вінаваціць іншых у дрэнных выніках. Напрыклад, вы хочаце, каб ваша арганізацыя прадставіла вам карт-бланш, і вы зробіце праект ідэальна, але яны гэтага не робяць, і ў выніку праект трымае няўдачу. Гэта не проактыўны падыход.

Проактыўны падыход заключаецца ў тым, каб узяць на сябе адказнасць і рабіць усё магчымае ў рамках існуючых абмежаванняў. Не варта чакаць, што арганізацыя цалкам вам давярае і дасць зялёнае святло ў надзеі на лепшыя вынікі, асабліва калі яны ўжо бачылі няўдалыя праекты. Зрабіце адно невялікае паляпшэнне ў рамках існуючых абмежаванняў і выкарыстоўвайце яго, каб заваяваць давер, трохі больш рэсурсаў і цярпення, а затым выкарыстоўвайце гэта для крыху большага паляпшэння і так да таго часу, пакуль не дасягне сваёй мэты.

▼ PDF