原则五：先定目标，后行动

除非有明确的目的，否则你不应该做任何事情。 想象一下有两个一切都是一样的平行的世界，除了你正在考虑做的事情：这些世界将会有什么不同？ 这种不同值得花力气去做那件事情吗。

如果你没有明确的目的，而只是因为其他人都这样做，或者每个人都说这样做很重要，你才做这件事，那么对你来说可能没有真正的收益，因此你可能无法从中得到任何东西; 或者对你来说，可能有潜在的收益，但由于你没有目的，你的做法可能无助于实现这个收益。

示例：项目组合和项目群

如果你参与了项目选择和启动，你应该确保关注的是收益和需要解决的问题，而不是那些实现这些目标的产品本身。 典型的例子是电梯制造商，他们过去常常接受有关电梯速度的投诉，因此开展了多个项目以提高电梯的速度，但没有取得圆满成功。 直到他们决定关注问题（人们的无聊或不适）而不是看似自然的解决方案（更快的电梯）。 最终他们为电梯安装了镜子，简单而低成本的解决了问题。

请记住，项目管理主要关注的是把事情做正确，而项目组合管理关注的是做正确的事情。 你如何把一个项目开展好，可能无关紧要; 但是如果你做错了项目，将会一无所获。 这就是说做任何事情需要有一个目的。

示例：将项目作为一个整体看待

产品的灵活性因项目而异。在一些IT开发项目中，产品是完全灵活的，其最终形式取决于项目期间产品增量所产生的反馈，这需要采用自适应（敏捷）方法。实际上，这是项目组合，项目群和项目层级的组合，需要最大限度地关注最终目标。将目的记录下来，并使其被方便的访问是一个好主意;这是一些Scrum项目中使用的“产品愿景”的目的之一。敏捷项目中对商业价值的关注是其确保与目标保持一致的方式。

在其他类型的项目中，产品相对固定，并且还有其他机制来确保所确定的产品来满足目的，项目团队成员可以将其大部分重点从目的转移到产品上（因此，有了PRINCE2^®的“关注产品”原则），但至少需要对目的有最小的关注度，以确保正在建设的内容将能够满足目的，这可以通过将预测的收益与预期的收益进行比较来完成（因此，有了“持续的商业论证”原则和PRINCE2^®中的“商业论证”主题。）当为外部客户开展项目时，对于此项目，客户有自己的目的，而你的公司会有不同的目的。你应该理解并使用这两者才能真正成功。

示例：项目监控

关注最终目的是必要的，但对于很多日常的用途来说，可能过于抽象。这就是为什么需要一个结构化的驱动方式来使其更实用。首先，项目的理由和收益是根据最终目的来定义的，然后使用明确的和隐含的项目变量目标（例如，时间，成本和质量）来满足这些理由，接下来是满足最终目的。这些是较低级别的目的，对我们的许多日常任务都很有用。

在监控方面，项目的低级别的监控将使用最低级别的变量完成，因为可能无法跟踪最终目的。在这种情况下，你仍应牢记最终的目的：监控的目的是什么？

一个正常和可接受的答案是看项目是否按计划执行，如果没有，则触发某种应对措施，这将使项目重回正轨或调整目标，看看它是否仍能满足最终目的。我们的衡量因此应该能够帮助实现这种低水平的目的，并且正确的测量结果可以对这些变量在项目完成时的值进行预测;例如，我们何时才能完成该项目？我们需要多少钱来完成这个项目？

所有其他衡量（例如迄今为止的计划值和实际值）只是计算预测所需的临时值，而不是用于管理目的的最终值。

示例：文档

无论你在项目中使用何种开发方法，计划始终都是必要的。重要的问题是每种计划的详细程度。如果计划中没有足够的细节，计划将无法发挥其作用，项目的执行将基于临时决策而非整合的整体决策。另一方面，许多人为了保持谨慎，在他们的计划中添加太多细节，这使得计划的准备和维护变得非常困难，并且对于项目的不确定性而言过于僵化。结果，该计划变得不切实际且毫无用处。

决定计划细节水平的最佳方法是为计划中的每个元素设计一个目的。例如，如果你正在考虑为计划添加资源，那么你应该有一个目的：你打算如何使用资源？资源对该项目有什么帮助？需要多少工作量？是否值得投入？

有时候是要决定是否要在计划中使用某个元素，有时还要考虑计划或准备某些内容的方式。无论是商业论证，项目章程还是报告：你应该问自己为什么要准备这个文档以及对项目有什么帮助。

基于“模板”与基于目的做某事是完全相反的。

示例：状态报告

在许多项目中，通常会有一个非常长的状态报告。 基于项目通用原则（NUP），我们应该问自己报告的目的是什么，以及我们如何能够实现这一目的，而不是关注其他人可能在做什么。

在许多情况下，这使得我们会准备了一份非常简单的、利益相关方会真正阅读和理解的单页报告，而不是一份长报告。 这是对目的的关注。

但是，如果你只准备一页长度的报告，有些人可能会就此不满，并认为你没有的提供“适当的”监控系统。 在实践中，这为你创建了第二个目的（除了第一个目的，帮助利益相关方了解项目的状态），为了满足这一目的，你可以简单地创建非常长的第二类报告。 但是，你不会将其与第一个报告混合，因为这两个目的不同。

示例：商业论证和项目章程

准备诸如商业论证和项目章程之类的文件对于大多数人来说通常是无聊的和盲目的，对于大多数人来说又是官僚主义的必需品。而这些文件又适用于大多数项目。 如果你试图找到一个“模板”并进行填充，那么工作就浪费掉了;你可以检查这些文档的真实目的，看看它们是否以及应该如何在您的项目中发挥作用，然后以你喜欢的任何方式来准备文档，只是为了满足“这将会是正确的文档”这个目的。

当你在考虑如何准备这些文档以满足其目的的时候，你可能会想不到每一个场景，可能会遗漏某些内容。 为避免这种情况，您可以查看PRINCE2^®，PMBOK^®Guide，P3.express和DSDM^®等建议的资源，然后根据目的评估这些建议。

示例：项目后

虽然项目有特定的目的，而且，我们可以在整个项目中考虑这个目的，但目的的实现主要是根据项目期间的预测来评估的。当项目完成后，我们不应该忘记这个目的。在项目完成后检查目标的实现很重要，因为我们可以看到最终目标是如何实现的，并为未来的项目提供经验教训，有时，在项目完成后，只有我们执行一些额外任务时才能实现目标，并且要理解这些额外任务需要监控的必要性。项目后监控是目标驱动的必要步骤。这主要是项目群和项目组合管理体系的责任，由于大多数公司没有这样的管理层，这一步骤通常被忽略。这就是P3.express和DSDM^®等方法将这一步骤添加到项目管理方法中的原因。

示例：简单

世界是复杂而混乱的，但我们的模型是世界某些部分抽象近似的表达，因此它们可以很简单。 另一方面，简单系统通常效果更好，因为我们可以专注于主要想法。

我们中的许多人试图通过增加系统的复杂性来获得更好的结果，希望它能够匹配世界的复杂性，在实践中这使得系统难以使用，并且通常阻碍了我们目的的实现。

示例：剪裁

用于流式传输的音乐的软件与用于医院或飞机设备上的与人的生命休戚相关的软件完全不同，与用于卫星当中，计划使用多年且不会发生故障的软件也不同，也不同于建造一个别墅，一个消防站和一个加工厂。当你考虑到这些不同的目的时，你会更好地了解如何为不同项目剪裁体系和工件。

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