Завжди будьте проактивним

В нас є природна тенденція бути реактивними. Це може допомогти нам зберегти свою енергетичну справу, що стосується неважливих питань, або може дати кращі результати, коли ми маємо справу з тим, у чому ми абсолютно некомпетентні. Ці ситуації відрізняються від наших проектів, і тут ми можемо отримати кращі результати, проявляючи активність.

Приклад: Планування

Якщо ви хочете їхати на нове місце, а ви запізнюєтесь, можете негайно почати рух, щоб “заощадити час”, і вирішити можливі проблеми, коли вони виникнуть. Проактивний підхід полягає в тому, щоб витратити деякий час на старті і встановити вашу навігаційну систему, щоб надати вам найшвидший маршрут на основі трафіку та можливих аварій і перекриттів, а потім їхати; це витрачає час перед виконанням задля уникнення проблем і таким чином заощаджує час.

На відміну від того, що деякі люди думають про Agile проекти, планування завжди є необхідним, і мова лише про тип та рівень деталей у планах. Планування перед виконанням - це активний підхід.

Запам’ятайте цитату: дайте мені шість годин, щоб зрубати дерево, і я проведу перші чотири для заточування сокири.

Якщо проект прогнозований, ви можете витратити 4 години на заточування сокири, оскільки ви впевнені, що збираєтеся рубати дерево. У проекті Agile ви не впевнені, чи збираєтесь рубати дерево, збирати зламані гілки, збирати дернину, видобувати вугілля чи щось інше. Тим не менш, вам все-таки потрібно провести загальну підготовку до всіх цих робіт (знайти, де знаходиться найближчий магазин обладнання), і мати певну підготовку (заточування), коли ви збираєтеся зосередитися на певному рішенні; це і є планування.

Приклад: Планування планування

Планування того, як ми збираємось виконати проект, є проактивним підходом. Цю активність можна навіть розширити, запланувавши спосіб планування виконання; це концепція плану управління Керівництва PMBOK^®, стратегій управління PRINCE2^® та підходів у DSDM^®.

Приклад: Безперервне планування

Реальність рідко відповідає тому, що ми планували, і це нормально, але ми повинні постійно адаптувати наші плани, щоб переконатися, що вони залишаються реалістичними та практичними. Ми повинні робити це, як тільки потрібна адаптація, а не тоді, коли ми стикаємося з проблемами. Це проактивний підхід.

Приклад: Управління ризиками

Вся концепція управління ризиками базується на проактивності: коли ми стикаємося з невизначеними подіями, замість того, щоб чекати, що з’явиться, а потім реагувати, ми думаємо про можливості та наслідки, розглядаємо відповіді та, ймовірно, робимо щось щодо цього, перш ніж це станеться.

Зауважте, що те, що ми робимо в проектах, є серйозним; іноді це стосується життя людей.

Приклад: Визначте ролі та обов’язки

Ви можете залишити членів проектної групи працювати без чітких ролей і обов’язків, і рано чи пізно з’явиться форма ролей і обов’язків, але це занадто дорого і може зрештою не працювати добре. Проактивний підхід полягає в тому, щоб визначити ролі та обов’язки рано та адаптувати за потребою. Це полегшує роботу всім, і допоможе зосередитись на створенні чогось, а не вирішувати, хто чим займається.

Кількість та різноманітність ролей залежать від типу та розміру проекту; це може бути просте визначення, наприклад, одне у Scrum, щось помірне, як, наприклад, у P3.express, або щось всеосяжне на зразок DSDM^® та PRINCE2^®. Однак не забувайте, що описи ролей у цих методах стосуються лише управлінської діяльності та що вам завжди потрібно додавати описи ролей і для технічних аспектів.

Приклад: Доступні варіанти

Чи слід достроково закривати проект чи продовжувати його?

Рідко є лише два варіанти, навіть якщо питання передбачає це. Потрібно мати активний підхід і врахувати всі свої варіанти, перш ніж приймати рішення. Можливо, ви можете переробити зміст проекту; можливо, ви можете зробити паузу, поки щось інше не стане зрозумілим; або, можливо, ви можете змінити проектний підхід (наприклад, аутсорсинг) тощо.

Приклад: Критичне мислення

У всіх нас є багато упереджень, які допомагають нам, з одного боку, вижити і змушують нас приймати погані рішення, з іншого. Що стосується прийняття важливих рішень щодо проекту, то краще заздалегідь зробити паузу та розглянути всі упередження, які можуть вплинути на наше рішення, перш ніж вони спричинять проблеми.

В якості довідки можна використовувати список когнітивних упереджень, наведений у Вікіпедії: https://en.wikipedia.org/wiki/List_of_cognitive_biases

Навіть існують структури (фреймворки) прийняття рішень, які можна використовувати для прийняття кращих рішень. Спочатку їх використання може відволікати і навіть дратувати, але незабаром ви звикаєте до них і отримуєте перевагу від них без особливих усвідомлених зусиль.

Приклад: Прозорість

Нам не подобаються затримки з проектом або якісь інші проблеми, але це не означає, що ми повинні їх приховувати. Ви повинні бути прозорими та повідомляти зацікавленим сторонам про проблеми, оскільки деякі з них можуть допомогти вам, і, крім того, вони рано чи пізно дізнаються про проблеми та їх наслідки, а деякі з них можуть вимагати завчасних дій зі свого боку (наприклад, прийняти негативний наслідок).

Приклад: Спілкуйтеся ефективно

Може бути багато випадків, коли ви надсилаєте звіти зацікавленим особам, і вони не дають вам жодних відгуків. Ви можете вважати, що все добре лише тому, що негативних відгуків немає, хоча це може бути і не так. Ви повинні проявляти активність і перевіряти, чи справді вони використовували звіт і чи він слугував цілі, і використовувати дані, щоб налаштувати ваш спосіб спілкування; в іншому випадку ця прихована проблема може спричинити серйозні проблеми пізніше, коли їх важко виправити.

Приклад: Беріть на себе відповідальність

Легко звинувачувати інших у поганих результатах. Наприклад, ви, можливо, хочете, щоб ваша організація наділила вас повною мірою повноваження змінювати все в проекті та робити це досконало, але вони цього не роблять, і в результаті проект провалюється. Це не проактивний підхід.

Проактивний підхід полягає в тому, щоб брати на себе відповідальність і робити все можливе в рамках обмежень. Ви не можете сподіватися, що організація вам повністю довіриться і дасть вам все в надії отримати хороші результати, особливо коли вони побачили стільки невдалих проектів. Що вам потрібно зробити, це зробити одне невелике вдосконалення в рамках встановлених обмежень, використовувати це, щоб отримати трохи довіри, ще трохи ресурсів і трохи більше терпимості до обмежень, а потім використовувати це для трохи більшого вдосконалення, і виконуйте так, поки не досягнете оптимальної мети.

▼ PDF