Nearly Universal Principles of Projects

لا تقم باي شيء بدون هدف واضح

يجب ألا تفعل أي شيء ما لم يكن له هدف واضح. تخيل عالمين متوازيين حيث كل شيء هو نفسه باستثناء الشيء الذي تفكر في القيام به: ما مدى اختلاف هذه العوالم؟ هل الفرق يستحق الجهد للقيام بهذا الشيء؟

إذا لم يكن لديك هدف واضح وفعلت شيئًا فقط لأن أي شخص آخر يقوم بذلك، أو يقول الجميع إنه من المهم القيام بذلك، فعندئذ:

مثال: الملفات والبرامج

إذا كنت مشتركًا في اختيار المشاريع وإطلاقها، فيجب عليك التركيز على الفوائد والمشاكل التي من المفترض حلها بدلا من المنتج الذي سيقوم بهذه الأشياء. المثال الكلاسيكي هو مثال المصنّع الذي اعتاد على تلقي شكاوى حول سرعة المصاعد الخاصة به والذي أطلق عدة مشاريع لزيادة سرعة المصاعد دون نجاح. استمر هذا الوضع حتى قرروا التركيز على المشكلة (الملل او انزعاج الناس) بدلاً من الحل “الطبيعي” (المصاعد الأسرع). نتيجة لذلك، أضافوا المرايا إلى المصاعد، والتي ببساطة حلت المشكلة.

تذكر أن إدارة المشروع تدور حول القيام بالعمل بشكل صحيح، في حين أن إدارة الملفات تدور حول اتخاذ الخيارات الصحيحة. بغض النظر عن مدى جودة إدارة مشاريعك، فلن تعمل إذا اخترت المشاريع الخاطئة. يجب ان يكون هناك هدف.

مثال: المشروع ككل

تختلف مرونة المنتج حسب المشروع. في بعض مشاريع تطوير تكنولوجيا المعلومات، يكون المنتج مرنًا تمامًا ويعتمد شكله النهائي على الملاحظات الناتجة عن الزيادات في المنتج أثناء المشروع، مما يتطلب اتباع نهج تكيفي (Agile). إنه عملياً مزيج من طبقات الملفات، البرنامج والمشاريع، وينبغي إيلاء أقصى درجات الاهتمام للهدف النهائي. من المستحسن توثيق الهدف وجعله في متناول اليد؛ هذا هو أحد أهداف “رؤية المنتج” المستخدمة في بعض أنواع المشاريع مثل مشاريع Scrum. الانتباه إلى القيمة التجارية في مشاريع Agile هي وسائل مواكبة لهدفهم.

في أنواع المشاريع الأخرى، حيث يكون المنتج ثابتًا نسبيًا وهناك آليات أخرى لضمان أن المنتج المحدد يفي بالهدف المرغوب فيه، يمكن لأعضاء فريق المشروع تحويل الكثير من تركيزهم من الهدف إلى المنتج (ومن هنا المبدأ “التركيز على المنتج” في PRINCE2®)، ولكن يلزم الحد الأدنى من الاهتمام للمنتج لتحقيق هذا الهدف، والذي يمكن أن يتحقق بالقيام بمقارنة بين الفوائد المحتملة والفوائد المتوقعة (وبالتالي مبدأ “التبرير المستمر للأعمال” وموضوع “حالة العمل” في PRINCE2®).

عندما يتم تنفيذ المشروع للعملاء الخارجيين، يكون للعميل هدفه الخاص ولعملك غرض مختلف. يجب أن تفهم وتستخدم كلا الهدفين لتحقيق النجاح حقا.

مثال: مراقبة المشروع

من الضروري التركيز على الهدف النهائي، ولكنه قد يكون مجرّدًا للغاية للعديد من الاستخدامات اليومية. لهذا السبب هناك حاجة إلى تسلسل هرمي للمؤشرات لجعله عمليا أكثر. أولاً، يتم تحديد مبررات المشروع وفوائده استنادًا إلى الهدف النهائي، وبعد ذلك سيكون لديك أهداف صريحة وضمنية لمتغيرات المشروع (على سبيل المثال، الوقت والتكلفة والجودة) لتلبية هذا المبرر، والذي بدوره سوف يفي بالهدف النهائي. هذه هي أهداف المستوى الأدنى التي تكون مفيدة لكثير من مهامنا اليومية.

عندما يتعلق الأمر بالمتابعة، سيتم إجراء مراقبة منخفضة المستوى للمشروع باستخدام أدنى مستوى للمتغيرات، لأنه قد لا يكون من الممكن تتبع الهدف النهائي. في هذه الحالة، يجب أن تظل لديك الأغراض في الاعتبار: ما هو الغرض من المراقبة؟

الإجابة العادية والمقبولة هي معرفة ما إذا كنا على المسار الصحيح، وإذا لم يكن الأمر كذلك، لإثارة رد فعل معين سيعيدنا إلى المسار الصحيح أو يعدل الأهداف ونرى ما إذا كان لا يزال بإمكاننا تحقيق الهدف النهائي. لذلك ينبغي أن تكون قياساتنا قادرة على المساعدة في تحقيق هذا الغرض المنخفض المستوى، والقياسات المناسبة هي توقعات للمتغيرات عند الانتهاء؛ على سبيل المثال، متى سنكون قادرين على إنهاء المشروع؟ كم من المال سنحتاجه لإنهاء المشروع؟

جميع القياسات الأخرى، مثل القيم المخططة والفعلية حتى الآن، هي مجرد قيم مؤقتة نحتاجها من أجل حساب التوقعات، وليست القيم النهائية التي نستخدمها لأغراض إدارية.

مثال: الوثائق

بغض النظر عن نهج التطوير الذي تستخدمه في المشروع، فإن التخطيط ضروري دائمًا. السؤال المهم هو مستوى التفاصيل في كل نوع من الخطة. إذا لم تكن هناك تفاصيل كافية في الخطة، فلن تكون الخطة قادرة على المساهمة بما فيه الكفاية، وسوف يعتمد تنفيذ المشروع على قرارات مخصصة بدلاً من القرارات المتكاملة والشاملة. من ناحية أخرى، يحاول الكثير من الناس أن يكونوا حذرين وأن يضيفوا الكثير من التفاصيل إلى خطتهم، مما يجعل من الصعب للغاية الإعداد والمحافظة عليها، وقاسية للغاية فيما يتعلق بأوجه عدم اليقين في المشروع. نتيجة لذلك، تصبح الخطة غير واقعية وغير مجدية.

أفضل طريقة لتحديد مستوى التفاصيل هي وضع هدف في الاعتبار لكل عنصر في الخطة. على سبيل المثال، إذا كنت تفكر في إضافة موارد للخطة، فيجب أن يكون لديك غرض منها: كيف ستستخدمها؟ كيف سيساعد المشروع؟ كم من الجهد سيستغرق؟ وهل هو يستحق كل هذا العناء؟

يتعلق الأمر أحيانًا بتحديد ما إذا كنت تريد أن يكون لديك عنصر معين في خططك، وفي بعض الأحيان عن الطريقة التي تريد أن تخطط لها أو تعد شيئًا ما. سواء أكان الأمر يتعلق بحالة تجارية أو ميثاق مشروع أو تقرير: يجب أن تسأل نفسك دائما عن سبب تحضير هذا المستند وكيف يمكن أن يساعد المشروع.

البحث عن “نسخة” هو عكس فعل شيء بناءً على الغرض.

مثال: تقرير عن وضعية المشروع

من الشائع أن يكون لديك تقارير وضعية طويلة جدًا في العديد من المشاريع. استنادًا إلى هذه القواعد العامة تقريبا (NUP)، يجب أن نسأل أنفسنا ما هو الغرض من التقرير وكيف يمكننا تحقيق هذا الهدف، بغض النظر عما يمكن لمعظم الناس فعله.

يمكن أن يقودنا هذا في العديد من الحالات إلى إعداد تقارير بسيطة للغاية من صفحة واحدة يقرأها أصحاب المصلحة ويفهمونها حقًا بدلاً من التقارير الطويلة. يساعد هذا أيضا على الانتباه الى الهدف.

ومع ذلك، إذا كنت تعد تقارير من صفحة واحدة، فقد يعترض بعض الأشخاص ويعتقدون أنه ليس لديك نظام متابعة “مناسب”. يؤدي هذا في الأساس إلى إنشاء هدف ثانٍ لك (بالإضافة إلى الهدف الأول، وهو مساعدة أصحاب المصلحة على فهم حالة المشروع) ولتحقيق ذلك، يمكنك ببساطة إنشاء نوع ثانٍ من التقارير الطويلة جدًا. ومع ذلك، فلن تجمع هذا مع التقرير الأول لأن هذين الهدفين ليسا متماثلين.

مثال: دراسات العمل وميثاق المشروع

يعد إعداد مستندات مثل دراسة العمل وميثاق المشروع ضرورة شاقة وغير ناجحة وبيروقراطية لمعظم الأشخاص، في حين أن هذه المستندات جميعها لها أهداف صالحة تنطبق على معظم المشاريع. إذا كنت تحاول العثور على “قالب” وملئه، فإن العمل ببساطة لا فائدة منه، في حين يمكنك بدلاً من ذلك التحقق من الغرض الحقيقي من هذه المستندات، ومعرفة كيف وما إذا كانت يمكن أن تكون مفيدة في مشروعك، ثم قم بإعداد المستند كما تريد، فقط لتحقيق هذه الأهداف: إنها الوثيقة الصحيحة.

عند التفكير في كيفية إعداد المستندات لتحقيق أهدافها، لا يمكنك التفكير في جميع السيناريوهات وقد تفوتك بعض التفاصيل. لتجنب ذلك، يمكنك التحقق مما يقترحه PRINCE2® وPMBOK® Guide وP3.express وDSDM®، ثم تقييم هذه الاقتراحات بناءً على أهدافك.

مثال: ما بعد المشروع

على الرغم من أن المشروع له هدف محدد ويمكن أن نأخذه في الاعتبار في جميع مراحل المشروع، إلا أن تحقيقه يتم تقييمه بشكل أساسي على أساس التوقعات التي تم إجراؤها أثناء المشروع، ويجب ألا ننسى ذلك بمجرد الانتهاء من المشروع. من المهم التحقق من تحقيق الأهداف بمجرد اكتمال المشروع للأسباب التالية:

تعتبر مراقبة ما بعد المشروع خطوة ضرورية إذا كنت موجهة نحو الهدف. هذه هي مسؤولية أنظمة إدارة البرامج بشكل أساسي، وبما أن معظم الشركات لا تملك هذه المستويات الإدارية، يتم تجاهل هذه الخطوة عادة. لهذا السبب تضيف P3.express وDSDM® هذه الخطوة إلى منهجيات إدارة المشاريع.

مثال: البساطة

العالم معقد وفوضوي، لكن نماذجنا تقريبية مجردة تعكس أجزاء من العالم، وبالتالي يمكن أن تكون بسيطة. من ناحية أخرى، عادة ما تعمل الأنظمة البسيطة بشكل أفضل، لأنه يمكننا التركيز على الفكرة الرئيسية.

يحاول الكثيرون منا الحصول على نتائج أفضل من خلال إضافة التعقيد إلى أنظمتنا، على أمل أن يتطابق ذلك مع تعقيد العالم، على الرغم من أن هذا الأمر يجعل من الصعب في الواقع على النظام العمل ويمنعنا عادة من تحقيق الغرض.

مثال: الملائمة

المشاريع ليست متشابهة. يفرض برنامج تسليم الموسيقى عبر الإنترنت شروطًا مختلفة تمامًا عن تلك التي يتم استخدامها لتجهيزات مستشفى أو لطائرة قد تعتمد حياتنا عليها، أو برنامج يتم استخدامه في قمر صناعي حيث من المفترض أن يعمل لسنوات عديدة دون ان يتعطل، وهذه البرامج كلها تختلف عن بناء منزل عطلة، ومحطة إطفاء ومصنع للمعالجة.

بمجرد وضع الأهداف في الاعتبار، ستفهم بشكل أفضل كيفية ملائمة الانظمة والوثائق مع مشاريع مختلفة.

discussion icon NUPP مفتوحة المصدر وتنشر مجانا بموجب ترخيص Creative Commons

discussion icon LinkedIn شارك برايك او اطرح أسئلة على هذه المجموعة في

discussion icon كتابة: Nader K. Rad

discussion icon تمت الترجمة بواسطة: Afef Mezzi

discussion icon The one-page version of NUPP, suitable for print or for making PDF files.